Gir mer lederutdanning bedre ledere?
Det er merkelig at masterstudiet i helseadministrasjon ved Universitet i Oslo, som skal være et fundament i lederutdannelsen for store deler av Helsevesenet, utelater omtale av arbeidsforhold.
ARBEIDSPSYKOLOGI OG INDUSTRIELL-ORGANISATORISK PSYKOLOGI (I/O psykologi) handler om forhold på arbeidsplassen som har betydning for motivasjon, produktivitet, velvære, helse, funksjonsevne, sykefravær og beslutninger om å slutte. Den delen av fagfeltet som er opptatt av helse og fravær («occupational health psychology») har særlig bidratt med kunnskap om hvilke arbeidsforhold som har betydning for funksjon, helse, og fravær. Forenklet kan man klassifisere arbeidsfaktorer i oppgaverelaterte faktorer (arbeidets innhold), sosialpsykologiske faktorer (interaksjoner med andre ansatte og ledere og med klienter/pasienter), og organisatoriske faktorer (ansvarsforhold, arbeidstider og strukturelle forhold og endringer i organisasjonen). Det finnes altså mye kunnskap om hvilke arbeidsforhold som har betydning for motivasjon, velvære, helse, funksjonsevne, sykefravær og beslutninger om å slutte.
Intern motivasjon er at arbeidsoppgavene i seg selv motiverer
MERKELIG. Mot denne bakgrunn er det merkelig at Masterstudium i Helseadministrasjon ved Universitet i Oslo, som skal være et fundament i lederutdannelsen for store deler av Helsevesenet, utelater omtale av arbeidsforhold.
Derimot har masterstudiet to moduler om ledelse. Begrepet «ledelse» brukes i Norge i to temmelig forskjellige betydninger eller aktiviteter: (A) «Ledelse» er styring og administrasjon, dvs «management» (fra «manus» = hånd). Men «ledelse» er også en spesifikk type atferd: å ta initiativ og få andre med seg, dvs å ta ledelsen («leadership»). Ledelse (uten nærmere definisjon) er blitt populært. Det er vanlig å attribuere suksess og fiasko til ledelse og ledere mener seg berettiget til høy lønn.
LEDELSE. Hva om ledelse ikke er så viktig likevel eller bare er avgjørende under bestemte betingelser? Som ansatt, har du lagt merke til at dine ledere har en bestemt lederstil? Leder lederne dine etter en bestemt teori? Du som er leder; hva er din lederstil og hvilken teori styrer det du faktisk praktiserer som leder? Er du bevisst hvordan du endrer lederstil og teoretisk forankring i forhold til utfordringer og medarbeidere? Leder du – eller er du primært opptatt av å vise sympati og være forberedt til alle møtene?
Hva er handlingsrommet til ledere i sykehus? Har ledere i sykehus frihetsgrader til å beslutte om faglige og ressursmessige veivalg? Hvor mange ledere i sykehus har reell frihet til å fatte beslutninger utover administrasjon og midlertidige kriseløsninger?
MOTIVASJON. Et eksempel på ledelsesteori: Transaksjonsledelse er basert på antakelsen om at alle former for belønning for innsats spiller en rolle for ansattes jobbmotivasjon. Det er forholdsvis godt dokumentert at ansatte vurderer om det de får igjen for arbeidet i form av lønn og interessante oppgaver og sosiale kontakter («outcome») står i forhold til det de bidrar med i form av kompetanse, arbeidsinnsats og bidrag til det sosiale miljø («input»). Men det er transformasjonsledelse, at leder skal inspirere ansatte og skape intern motivasjon, som oftest holdes frem som ideal for ledere i Norge. Intern motivasjon er at arbeidsoppgavene i seg selv motiverer og transformasjonsledelse skal altså få ansatte til å oppleve at innholdet i arbeidsoppgavene motiverer. I tillegg til tvilen om det er realistisk at ledere kan skape intern motivasjon i sykehus med høyt utdannede ansatte, må man stille spørsmålet om intern motivasjon har noe med arbeidsoppgavene og den enkeltes kompetanse å gjøre, og ikke med lederen. Hvor realistisk er dette? Og hvordan passer det med det vi ellers vet om arbeidsmotivasjon? Mye kunnskap peker på arbeidsoppgavenes innhold som viktig for motivasjon. Lederes entusiasme kan selvsagt være viktig i grupper og prosjekter, men det er slett ikke sikkert at entusiasme kan læres på lederkurs.
Ledelse som undervises ved universiteter og høgskoler handler om teorier og abstraksjoner og generaliseringer som er mer eller mindre godt underbygget av kasuistikker og forskning, ofte med myke utfallsvariabler. Alle som leser dette, synes det er interessant – også undertegnede. Men hva er sammenhengen mellom det ledere studerer, og det de gjør?
PRIORITERINGER. Da melder det store spørsmålet seg: Hvorfor bruke så mye tid og ressurser på å lære helseledere om ledelsesteorier i stedet for å lære om hvilke arbeidsfaktorer og arbeidsforhold som har betydning for motivasjon, funksjon, helse, fravær og beslutninger om å slutte i jobben? Det foreligger betydelig kunnskap om dette fra mange små kvalitative og store epidemiologiske studier med rimelig kvalitet. Mye av dette er bedre dokumentert enn de fleste teorier om ledelse.
I en tid med store utfordringer i hele helsevesenet hvor man trenger maksimal motivasjon, innsatsglede, funksjonsevne og helse hos alle ansatte, er det merkelig at utdannelsen av ledere mangler undervisning om hvilke arbeidsfaktorer som har betydning for ansatte. Man utelater ansattes perspektiver. Kanskje det er uttrykk for at ledere heller vil glorifisere sin nye rolle som «lederkompetent» enn å lære om hva som er viktig for de ansatte?
